Toyota’nın Kalite Kavramındaki Değişim “Smart Standard Activity” Dönemi
Dünya genelinde yaşanan değişimler, özellikle Çin otomotiv sektöründeki üreticilerin maliyet baskısı tarihi bir kırılmaya yol açmış gibi görünüyor. Toyota, sektördeki konumunu ve gücünü koruyabilmek için verimlilik ve maliyet yapısında köklü bir değişikliğe gitme kararı aldığını açıkladı.
Üç yıl boyunca Toyota’nın COE’luğunu yürüten Koji Sato görevi Kenta Kon’a devrederken 484 tedarikçi firmadan yüzlerce yöneticinin katıldığı bir konferansta yaptığı konuşmada “İşler böyle giderse hayatta kalamayız. Herkesin bu kriz ortamını kabullenmesini istiyorum.” diyerek güncel rekabet şartlarına dair vurucu bir tespit yaptı. Genel olarak verimliliğin artırılması, hem şirketler hem de sektör bazında ayakta kalabilmek için yöntemlerde değişikliğe gidilmesi ihtiyacının 1 Nisan 2026’da görevine başlayan yeni CEO tarafından da kabul gördüğü çok açık. Kenta Kon’un önceliği, şirketin başa baş noktasını (tüm maliyetleri karşılamak için gerekli olan minimum satış hacmi) düşürerek mevcut rekabet şartlarında direnci daha yüksek bir mali yapı kurmak olarak belirlendi bile.
Automotive News’in haberine göre 2025 yılında 11,3 milyon araç satarak bir kez daha dünyanın en çok otomobil satan üreticisi olmayı başaran Toyota yeni araç geliştirme sürelerini kısaltmak ve maliyetleri düşürmek için kalite yaklaşımını değiştiriyor. Kalitede mükemmellik anlayışı mevcut şartlarda “aşırı katı” bulunurken işleve etki etmeyen kozmetik kusurları olan ve araç sahipleri tarafından görülmesi mümkün olmayan parçaların fire (hatalı) olarak değerlendirilmemesi gerektiği yönünde yeni bir anlayış destekleniyor. "Toyota Way" felsefesindeki bu revize anlayışın adı "Smart Standard Activity" (Akıllı Standart Faaliyeti)
Aracın fonksiyonlarını etkilemeyen ve son kullanıcının fark edemeyeceği küçük görsel kusurları olan ürünler geçmişte hurdaya ayrılırken artık kabul görecek. Sektörde yıllardır çalışan profesyonellerin bir kısmı geçmişte hurdalanan on binlerce parçayı (örneğin hafif renk farklılıkları olan ve aracın içinde kalan kablo demetleri) hatırlatarak bu kararı desteklerken bir kesim de bu yaklaşım değişikliğini oldukça riskli buluyor.
Peki Toyota’nın dünyada tüm üreticilere örnek olan sisteminde (TPS, Toyota Üretim Sistemi) bu israf zaten engellenmemiş miydi?
Toyota Üretim Sistemi’ni, daha yaygın bilinen adıyla “Yalın Üretim Sistemi”ni benimsemiş dünya üzerinde farklı sektör ve coğrafyalardaki sayısız firmada azaltılmaya çalışılan israf (muda) türlerinden biri de “overprocessing" (aşırı işlem) olarak bilinir. Anlamı müşterinin talep ettiğinden veya ürün için gerekli olandan daha fazla operasyon yapılması, kaynak harcanmasıdır. İsraf/muda kavramının kitabını yazan Toyota’nın yaklaşımında gereğinden daha kaliteli ürün üretmek de israf olarak görülür.
Uzun yıllardır yalın üretim konusunda çalışmakta olan bizler de, müşterinin para ödemediği hiçbir detaya kaynak ayırmamak olarak tanımlanabilecek bu kuralı süreçlerin her adımında, özellikle de üretim proseslerinde titizlikle uygulamaktayız. Uçtan uca her aşamada “Bu müşteri için bir değer midir?” “Bu müşterinin bir talebi midir?” gibi sorularla başlayan analizlerde süreci israftan arındırıp daha yalın ve daha düşük maliyetli süreçlere ulaşırız.
Güncel gelişmeler ışığında hepimizin görmesi gereken nüans, Toyota’nın “müşteri” tanımında gizlidir. Toyota’nın tedarikçisinden beklediği kusursuz kalite bir sonraki operasyonu müşteri gören ve bugüne dek elde ettiği kalite standartlarını sağlayan bir üretim disiplinin sonucudur. Bu kusursuz kalite sadece ürünün değil prosesin mükemmellik seviyesinin göstergesidir. Üründe oluşan bir kalite sapması, tedarikçinin prosesinde kusursuzluktan uzaklaşma olarak görülür ve titizlikle yönetilerek yüksek standartlarda kalıcı çözüm üretilir.
Toyota’yı Toyota yapan operasyonel mükemmellik anlayışı olduğuna göre maliyet ve rekabet avantajı getirmesi beklenen "Smart Standard Activity" yaklaşımının titiz kalite standartlarından muğlak bir kalite kavramına doğru geri vites haline gelmemesi nasıl sağlanacak? Operasyonel mükemmelliğe odaklı olmayan bir disiplinle ve tedarikçilere “müşterim görmüyorsa biz de hata olarak görmeyiz” gibi bir mesajla bunu başarmanın mümkün olmadığını düşünüyoruz. Otomotivde bir devrim yaratarak kitle üretiminden yalın üretime geçen ve tüm dünyada kuralları yeniden yazan Toyota’nın kalite kavramındaki bu değişimi nasıl yöneteceği oldukça güncel bir merak ve tartışma konusu.
Bizler Toyota’nın bu değişimi yine ustalıkla ve sistematik yaklaşımlarla yönetmesini öngörmekteyiz. "Smart Standard Activity" (Akıllı Standart Faaliyeti) yaklaşımı içinde “yeterli kalite” seviyesine doğru ve net bir tanımlama getirmesini, buna paralel FMEA (Hata Türleri ve Etkileri Analizi) ve QFD (Kalite Fonksiyon Yayılımı) tekniklerini yeniden ele almasını, böylece mühendislik standartlarını parça görünümünden ziyade işlevselliğe odaklayarak tasarımı ve üretimi tüm tedarik zincirinde yeniden ele almasını bekliyoruz.
Tahmin ediyoruz ki bu revizyonun otomotivde kalite kavramına ve rekabete yeni bir boyut kazandırması kaçınılmaz olacak. Bununla birlikte Çinli üreticilerin baş döndüren teknolojik hızı ve oyunbozan fiyat politikalarının yarattığı değişimin otomotivle sınırlı kalmayacağını da öngörebiliriz.
Gelecek ne getirirsen getirsin belirsizlikte sisin dağılmasını ve yolumuzu bulmamızı sağlayan temel soruyu kendimize soralım. Amaç nedir? İşletmemizin karlılığı ve rekabet gücünü artırmayı amaçlıyorsak en az kayıpla (israfla/mudayla) en verimli üretimi sağlamak durumundayız. Bu bağlamda daima çalışacak olan çözüm “israf” ile “değer”i ayırabilmektir. Yaklaşım revize olsa da yıllardır yalın üretim/operasyonel mükemmellik çalışmalarında benimsediğimiz ve ekiplere öğrettiğimiz temel düstur değişmedi: Sadece bu ayrımı yapabilen işletmeler maliyet mi yoksa kar mı ürettiklerini ölçebilir ve yönetebilirler.
Bu ayrımı yapabilme yetkinliğine ulaşmış insan kaynağına sahip olan ve değeri artırıp israfı azaltmaya odaklı sistematik yapılar kuran işletmeler, verimli ve rekabetçi üretimin yolunu her koşul altında bulabilecektir.
Didem Akbay Çavuş